・自治体をどう変えるか (ちくま新書) [新書] 佐々木 信夫 (著) 第6章 急がれる公務員改革・１４７頁・・・行政大学院を使え・・１６１頁・つづく
引用
2015年10月 7日 (水)自治体をどう変えるか (ちくま新書) [新書] 佐々木 信夫 (著) 第6章 急がれる公務員改革
2015年10月 7日 (水)自治体をどう変えるか (ちくま新書) [新書] 佐々木 信夫 (著) 第6章 急がれる公務員改革・１３９頁・平成27年10月7日・
http://amamioosimasanrinha.synapse-blog.jp/takita/2015/10/6-27107-4f9e.html
9:45 2015/10/07・
１４７頁・筆者の言うのは前者の意味での官僚制が必要だという主張である。
・精密機械イメージ・15/10/7 11時16分・ここまで
１４８頁・・公共ビジネスマン・
もとより、こう述べたからと言って、筆者は「官僚制」を最も優れた組織形態と全面的に評価しているわけではない。ピラミッド構造を精密機械に見立て、そこに組み込まれた人間（職員）をあたかも部品と見るような非人間的な組織観は、住民と言いう生きた人間を相手にする組織観にふさわしいとは思わないからだ。
特に住民と接する機会の多い自治体職員の場合はそうだ。温もりとか優しさを失った行政は、ベルトコンベアーシステムに組み込まれたロボットや自動販売機のようなものである。そうあってはならず、血の通った温かい人間が住民に対する公務活動を行うことを大事にしなければならない。
しかし、だからと言ってそれは情実とか年功制をとることを意味しない。これからは公務員を「公共ビジネスマン」と捉えたらどうか。そのことで公務員像を転換したらどうか。
公務員は民間との競争できる公共ビジネスマンである。一部の公務員は公権力の行使者かもしれないが、多くの公務員は公共ビジネスマンの実践者である。公共領域を担うＮＰＯ，ＮＧＯ，民間企業の社員と公務員とは競争相手と考えられる。
そこに作動する論理は、従来の「官の論理」ではなく、「民の論理」である。公務員の運用は形式主義に基づく平等感を捨て、実質主義に基づく平等感を確立する時期にある。１４９頁・15/10/7 16時9分・
・４・人事行政・風土を変える・
・人事管理の問題点・ここまで
これまで公務員の人事管理については、次のような指摘がなされてきた。
第一に、人事管理の体質が古い。年功序列と行政官優位の考え方から脱皮できず、行政の高度化、専門家に求められる能力が育っていない。
第二に、人事管理に有機的一体感がない。採用、配転、昇任、研修、給与の間に遮断があり、職員の能力、適性を公正に把握し、育成・活用する体系的な人事制度がない。
第三に、人事管理が形式的、画一的だ。行政の持つ専門性、多様性から多彩な人材が必要なのに、そこから遊離した機動性、弾力性のない人事管理が行われている。
これをどのように変えていくかが、公務員の行動様式を変える改革のテーマである。１４９頁・
１５０頁・
・プロに求められるもの・
これから自治体の職員には、高度専門社会を生き抜くための複合的な能力がいる。それは他の専門家も同様だ。例えば外交官は語学力のみではダメであり、弁護士も法的知識のみではダメ、会計士も会計知識だけではダメである。
高度専門社会を生き抜くには、他の領域を含む高い専門知識と技術がなければ、腕の立つ「プロ」とは見なされない。自治体に勤務する公務員は「権力」ではなく、専門性に裏打ちされた「権威」が仕事の武器となる。「国の通達によれば・・」式の国家権力を立てにする仕事の仕方はこれからは通用しない。
しからば、何をもってプロと言ったらよいか。自治体では事務系職員は「何でも屋」をゼネラリストとし、それが望ましい職員像とされてきた。技術屋はスペシャリストと呼ばれるが、事務系職員は人事管理も含めてゼネラリストとされてきた。もとより技術屋も係長、補佐、課長とラインを上がっていくにつれ、ゼネラリストのような扱いとなり、事務屋と区別がなくなる。
１５０頁・ゼネラリスト・
もっとも、本来「何でも屋」をゼネラリストと言うのだろうか。それは違う。
そもそもゼネラリストとは高度の経営・技術に優れた上級管理職をいう。管理職を含む多くの自治体職員に期待されるのはプロフェッショナリストではないか。ある専門分野にひと角の専門性を持ち担当実務をしっかり仕上げうるプロ、そうした職員像ではないか。
そうした能力は長年、役所に在籍しなければ獲得できないものだろうか。筆者は、現在の自治体組織の中に大きな錯覚があるとみている。専門知識と執務知識と混同している点だ。職員が経験によって身に着ける知識は、相当職務の執務知識と経験、人脈という執務能力である。しかし、決してそれは専門能力ではない。執務能力があっても専門能力がないというのが、ゼネラリストと呼ばれるこれまでの事務系職員ではないか。
これから必要なのは専門能力である。実はこれまで、専門性の高い仕事の多くは民間委託で済ませてきたきらいがある。長期計画しかり、ＩＴ化、電子政府、町づくり、福祉計画、条例作成しかりである。言い換えると、これら千もの性の高い仕事を自ら処理できる能力こそが専門能力である。その能力を身に着けることがこれからの自治体プロに求める能力こそが専門能力である。その能力を身につけることがこれからの自治体プロに求められている。１５１頁・
１５２頁・・真のプロを育てよ
以前、ある研修会で東京の特別区に勤務する技術系職員がこう嘆いていた。
「私は建築職の技術職員だ。公務員になって１０年たつが、この間の多くは民間の建築会社に公共工事を発注し、委託管理する仕事だった。しかし、そうしているうちに、設計図すら書けない事務屋になってしまった。だから私は、一級建築士の資格を持っているが、恥ずかしくて自分を技術屋とは言わない」と。
ここに端的に表れているのが、専門部署にいても専門能力の高まる仕事をしていなければ専門能力は高まらないということだ。この職場で涵養されるのは、執務知識ではあっても専門知識ではない。もし今後、情報公開を進め、役所の意思決定の仕組みと事務処理手続きをすべてオープンにしたら、専門家であるＮＰＯや民間企業、ボランティアが公務員に代って仕事をしてしまうかもしれない。
行政手続法が定められ、行政手続条例が制定されている。この趣旨は、役所側の処分や手続きルールを公開することにある。これまで処分の手の内を見せないことで役所は権力を保ってきた。この手の内を強制的に公開しろと言うのが行政手続法の趣旨である。そうなったら、たちまちこれまで情報を秘匿して保ってきた権力の根拠は失われてしまう。また、公務員の給与は業績に対する労働対価であると認識したい。１５２頁・
１５３頁・
プロとして評価され続けない限り身分も対価も得られない、そう考えるのがプロではないか。法令や「権力」を振り回すのではなく、住民に対する説得力と解決の実績を示してこそ、プロと評価される。備えるべきは、公務員の専門家としての「権威」であることを忘れてはならない。
・５・やる気を引き出す改革・１５３頁・15/10/7 17時26分・ここまで
・行動様式のチェック・・
公務員制度を変えても、職員自身が変わらなければ、何も変わらない。日常の行動を変えるのは職員自身である。自らの行動様式について次の点をチェックしてみたらどうか。
・１・係のみ重視した、タコつぼ意識で仕事をしていないか。
・２・意思決定が遅く、事務処理がノロノロしていないか。
・３・会議に逃げ込み、「会議が仕事」になっていないか。
・４・コスト意識がなく、タダ電話など公私混同が目立たないか。１５３頁・
１５４頁・５・自分は本当に給与相当分、フルパワーで働いているか。
・６・顧客（住民）を向いて仕事をしているか。
職務を分業化し、それを全体の目的に向けて協同化したのが官僚組織である。その点自治体も典型的な官僚制である。確かに係は仕事の最小単位であるが、係ごとに繁閑があっても、人員を柔軟に再配置することを行わない。こうした管理風土が官僚制の運用として正しいか。もっと組織を緩やかにし「大括りな運営」をすべきではないか。
「お役所仕事」とは、決定も執行も遅いことを指すが、もうこの言葉は死語にすべきだ。起案文書はどう改善され、意思決定はどれだけ早まったか。残業はどれだけ減ったか。時間内で仕事を仕上げた職員をプラスに評価するシステムはあるのか。残業することしか、経済的プラスを得られないようなシステムはもはや世の中に通用しない。
笑うに笑えぬ話がある。役所で「改革を」と言うと、すぐ改革本部ができ、それを支える事務局ができ、人員増を要求するという話だ。改革と言う名の仕事が組織の膨張を生むメカニズムがこれである。政治家はこうしてメカニズムをきちっと断つべきである。１５４頁・15/10/8 5時34分・
・能力主義の給与を・
１５５頁・筆者は、今のように公務員の給与や処遇を下げるだけではダメだと思う。良い仕事、プロ意識をもって優れた業績を上げた職員には積極的に評価を行う仕組みが必要だと考える。
その一つが能力主義に基づく給与制度の導入である。従来の年功主義に基づく賃金体系を、点線のＸカーブで表そう。
生活給が基本なだけに、年齢と経験年数を重ねるごとに定期昇給し、労働成果と関わりなく年配者ほど給与が高くなる仕組みがこれである。
これに対し、新たな能力給、業績給の導入は、基本給（Ａ）に当たるＹカーブはほぼ横ばいだが、それにプラスしてＺカーブが能力・業績給（Ｂ）として加わるということである。
１５６頁・
大いに頑張った職員はＺカーブの給与を受けるが、あまり働かなった職員はＹカーブのみの賃金を受け取ることになる。こうすると従来の身分報酬的な年功賃金体制から、正当な労働報酬としての能力賃金体系に変えることができる。
そのためには人事評価制度の導入は不可欠である。もとより同制度の活用はそれにとどまらない。
そのためには人事評価制度の導入は不可欠である。もとより同制度の活用はそれにとどまらない。能力評価は任用管理や人材育成に、業績評価は給与上の処遇や人材育成に、さらに任用管理にまでつながる広がりを持ったシステムである。
もっとも、人事の評価者になる職場の上司に能力・実績主義の経験がない。そうした未経験の上司に正当な評価など期待できない、と危惧する声もある。確かにそうした面は歪めない。しかし、これも訓練次第ではないか。
都庁は数年前から、人事評価を行い、その結果をボーナスの査定につなげている。順次、管理職から係長へ、職員全体へと広めてきているが、その過程で評価者も訓練されている。
この制度は、夏、冬に支給されるボーナスの勤勉手当の年間２・５％分を職層毎に天引きし合い、それを原資に上司がＡ～Ｅの五段階に査定し、支給に差をつけようというもの。
例えば統括課長クラス（５０歳）の場合、ＡとＥでは半年間で１５万円、年間で３０万円の差が出る仕組みだ。１千万円を超える課長クラスには、その額は年収全体に占める割合としては小さいが、評価された管理職の間に微妙な差が生まれる。負け組になるまいと頑張るものも出てくる。これが組織風土に与える精神面での緊張感は金額差より大きい。１５６・
・１５７頁・・労働三権の付与・
もっとも、このように管理職が部下を査定するなら、公務員に制限されている労働三権の復活を要求するのも理にかなう。労組の全国組織「連合」はそれを主張している。
わが国の公務員制度は、・１・私的利益追求行為の禁止・制限と生活保障、・２・政治的行為の制限と身分保障、・３・労働基本権の制限と勤務条件の保障というい三点セットからなっている。
このうち労働基本権の制限をやめ、団結権、争議権を認めることが公共ビジネスマンにふさわしいとも考えられる。事実、これを復活したイギリスでは、公務員労組の代表と当局の代表が賃金交渉を行う機関としてホイットレー協議会なるものを常設している。日本では公務員の身郡保障があるからリストラの対象にならない、一種の特権的な地位を持つから解雇されないと公務員の身分を「聖域化」して捉えている。公務員自身もそう信じ疑っていないフシが強い。
だが、そうした理解は正しいとは言えない。イギリスにはそうした感覚はない。近代公務員制度の身分保障の狙いは終身雇用にあるのではなく、政争の具として公務員が使われないように政治的中立性を確保するためのものである。終身雇用が日本の雇用慣行であった事実は否定しない。１５７頁・
１５８頁・
その効用も否定しない。しかし、今それが民間で大きく崩れた以上、納税者の雇う公務員が聖域化されてよいとは思えない。労働三権を与える改革に対し混乱を恐れる向きもあるが、筆者は公務員に労働三権を復活しても、大きな混乱は起きないと見る。
むしろ、住民の感覚に近い公務員制度に近づいてくるのではないかと思う。と言うのも、住民を無視して一週間ゴミの山をつくってストライキを出来るか。地元企業と大きくかけ離れた賃金交渉ができるか。能力も働く意欲のない職員を雇い続けることができるか。これらを総点検していくと、自ずと住民が望む結果が生まれてくるのではないか。１５８・15/10/8 6時28分ここまで・
・６・人材育成の新たな視点・
国の公務員と違い、住民に身近な自治体の公務員は、住民と肌で接し住民の要望と行政のニーズを瞬時につかめる強みがある。マクロの統計分析と各地からの陳情・西岸を元にニーズを把握する国の公務員とは違う。１５８頁・
１５９頁・10/8/2015 7:39 AM・
国は分野ごとの縦割りだが、自治体は総合官庁として横割りが可能な組織である。事実、人事異動も極めて横断的に行われている。分権化で期待されるサービスの多様性、迅速性、総合性の発揮も、自治体現場でこそ可能なのだ。手作りの政策を編み出そうという意欲と資質が備わるなり、国より顧客満足度の高い政策立案を行うことができると思う。
ただ、難点は、国の官僚がある行政分野の専門性に長けるのに対し、自治体職員は「何でも屋」「俗称ゼネラリスト」であるがゆえに、専門性に欠ける点である。これをどう変えていくかが人材育成の基本的課題である。
・創れる人材を・
人材育成の核心とは何かと言えば、知識人間（グライダー能力に偏った人財）ではなく、いかにして知恵人間（飛行機能力の開花した人材）を育てるかである。これからの自治体は、エンジンを持つ飛行機人間を多く抱えなければ、時代の要請に応じるのは難しい。
飛行機人間を自ら考え、自ら実践できる「政策マン」と定義するなら、そうした人材育成のためには選別投資を行うべきである。それは従来のように平等主義の人材育成、研修機会の割り当て、人事管理では難しい。思い切って差別化を図ることだ。１５９頁・
１６０頁・15/10/8 8時15分・
分権時代の自治体職員は、国の設計した時代（集権下）より、コスト面では「安く」、質の面では「高い」と自信を持って言えなければならない。それが政策を任せられたプロのやることである。包丁一本さらしに巻いての板前感覚が求められる。
民間企業にこうした話がある。「９０年代になってバブル経済が崩壊するとともに、大企業の経営者が「会社人間はいらない」と言い出した。会社という組織に忠実なだけの人間では、もはや役に立たない」、「会社の中なら何もできるというゼネラリストよりも、スペシャリストが必要になった」（奥村宏「会社をどう変えるか」ちくま新書、２００３年）と。これは、これからの自治体にも通じる話である。１６０頁・
・人材育成・・・１０の提言・・
人材育成について、筆者なりのアイディアをまとめ提言しておきたい。
・１・人材の流動化に向け、自治体職員にＦＡ宣言が可能な制度を創設したらどうか
・２・職員の採用・昇任は広域単位で行い、広域職員としてレベルアップを図ったらどうか
・３・すべての自治体で、管理職、監督職に適正な昇任試験を実施したらどうか
・４・幹部クラスに民間並みの役職定年制、執行役員制、年俸制を導入したらどうか
・５・夏、冬の職員のボーナス支給額はその半分を業績主義に基づいて配分したらどうか
・６・１６１頁・15/10/8 8時32分・職員（幹部を含む）の移動、昇進に自己推薦、住民推薦を大幅に認めたらどうか
・７・職人の雇用形態を有期職員、派遣社員、専門職パートなど、多様化したらどうか
・８・業績不振職員の降格解雇など「分限処分」を使い組織風土を一掃したらどうか
・９・職員の意識改革、人材育成はトップの責任（首長は語れ）で行ったらどうか
・１０・職員研修は平等主義を排し、政策マン育成の重点主義に変えたらどうか
・・行政大学院を使え・・１６１頁・
・・行政大学院を使え・・１６１頁・15/10/8 8時37
アメリカでは夜間の行政大学院が多く、市や州の職員はこぞってキャリアアップのために大学院に通う。それは修士号を取れば他の自治体へ移って課長に、博士号を取れば局長への道も開けるからである。だから事項負担での学習にも余念がない。
日本でも公共政策系の行政大学院が創設され始めた。しかし、日本の組織では入庁後に取得した学歴は組織内評価の対象にならないという風土が邪魔をしている。これを変える努力をしたらどうか。研修など組織内教育で高度な専門性を見る点けることの限界は明白だし、自前でそうした機会を用意するのも非効率である。むしろ大学院教育レベルについては、教育機会のアウトソーシングを図ったらどうか。
夜間の社会人大学院へ通うことを奨励・支援し、修士号取得を係長、課長に昇任する管理職資格制度へ結び付けてはどうか。それを地域的に行うと人材育成にも活性化する。１６１頁・
１６２頁・15/10/10 9時0分・
・人材投資を惜しむな・
市町村合併や財政危機の影響もあってか、各種研修期間で受講生の集まりが芳しくないと聞く。しかし、こうした傾向は人材育成汚点では望ましくない。
合併後の市町村は、より広域的な地域経営の視点を持った人材育成がだし、財政危機だからと言って海外研修をやめたれ、中長期的に取り組むべき人材育成をおろそかにしてはならない。そのツケは数倍のマイナスになって将来帰ってくる。
人材投資はサービス産業（公務）の再生産力を高める投資である。企画や調査、研究、教育といったソフトな領域を削り、土木、建築、福祉、医療といったハードな分野にカネを回すことは、首長らにとって手っ取り早い投資先かもしれない。結果は目に見えやすく自身の選挙にも有利かもしれない。
しかし、それはあまりにも即効性を求めての話ではないか。自治体は知的産業である。企画や教育投資に賭けるカネを無駄な投資と考えるようでは、自治体は成長しない。むしろ、財政状況の厳しい逆風の中でこそ、重視すべき投資分野である。それが「米百票」の精神だ。サービス産業は人で持つ。その視点を明確な哲学にもって人材を磨くべきである。１６２頁・15/10/10 9時17分・
１６３頁・６章終わり・
2015年10月11日 (日)自治体をどう変えるか [新書] 佐々木 信夫 (著) 第7章 深刻化する財政危機・１６３頁・
http://amamioosimasanrinha.synapse-blog.jp/takita/2015/10/7-1fc4.html
6:39 2015/10/11
引用・2015年9月23日 (水) 助け助けられるコミュニティ―立川市大山自治会の発明 (まちの知恵シリーズ) 単行本– 2011・11 福留 強 (著), 全国生涯学習まちづくり協会 (監修) 著者略歴 福留/強・町内会”は義務ですか? ~コミュニティーと自由の実践~http://amamioosoma.synapse-blog.jp/yosiharu/2015/09/201111-f9f0.html
17:20 2015/09/23
これから自治体の職員には、高度専門社会を生き抜くための複合的な能力がいる。それは他の専門家も同様だ。例えば外交官は語学力のみではダメであり、弁護士も法的知識のみではダメ、会計士も会計知識だけではダメである。
高度専門社会を生き抜くには、他の領域を含む高い専門知識と技術がなければ、腕の立つ「プロ」とは見なされない
投稿： takita | 2015年10月 8日 (木) 08:54