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引用

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2015年10月 7日 (水)自治体をどう変えるか (ちくま新書) [新書] 佐々木 信夫 (著) 第6章 急がれる公務員改革・１３９頁・平成27年10月7日・

http://amamioosimasanrinha.synapse-blog.jp/takita/2015/10/6-27107-4f9e.html

9:45 2015/10/07

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１４２頁・・公務員改革の動き・・・公務員改革・国の公務員改革は人員の５％削減や給与引き下げ、地域別賃金制の導入、能力給、業績給の導入と言った制度改革に踏み込んでいる。次には労働者の権利である団結権、断交権、ストライキ権を公務員に認め、地元の労使交渉で給与が決まり、公務員のリストラも可能になるような根本的な制度改革へ踏み込もうと協議が始まっている。

２００６年７月の「骨太の方針」では、公務員給与の圧縮と五年間で国家公務員の５％純減、地方公務員の６％純減を行うことを決めた。今後、市場化テストの導入で公務領域に本格的な官民競争入札が行われるなら、市場原理を通じて改革がさらに加速されると思われる。その過程を通じ公務員の働きぶりは民間並みになっていくかもしれない。

これまでわが国の公務員制度は、１９４７（昭和２２）年の公務員法制定以来、右肩上がりの給与体系を前提に終身雇用、年功制を維持するなど大きな改正は行われてこなかった。１４２頁・

１４３頁・現在、国家公務員約１００万人、地方公務員約３００万人だが、四分の三を占める地方公務員も国家公務員準拠の下で公務員給与などに地域経済の実態をほとんど反映されていない。厳しい財政危機にもかかわらず、人件費の削減は進んでいない。こうした国と地方が護送船団であるかのような公務員制度はもはや社会的に容認できない状況に来ている。

・合併も改革のチャンス・

自治体の公務員も、国の官僚と同様、資格任用制（メリットシステム）に基づく人事管理が行われている。それは、・１・公務のプロにふさわしい人材を公開競争試験制度に基づいて補充すること・２・採用後の任用を政治的な圧力や介入から守ること、その代わり・３・仕事の遂行に於いて生身の人間としての個人的な好み、党派的な立場、特殊な利害関心を抑制し、公平無私の立場での職務遂行を求めていること、である。

しかし、こうしたことが戦後の公務員法制定以来、右肩上がりの給与体系と終身雇用、年功序列制を維持する結果につながり、今様々な矛盾を引き起こしている。

地方分権改革の始まった現在、国と地方を分け、それぞれ全く新しい公務員制度を再構築する必要があるのではないか。その点、公務員制度改革は待ったなしである。

各自治体にとって、平成の大合併は昇任やポスト、給与、退職金など合併後の人事制度のあり方を検討する格好の機会である。１４３頁・

１４４頁・しかし、改革への足取りは重い。市町村の合併で議員が在任特例を使い、議員報酬を町村議員出身者も市レベルにアップしたことに批判が集中したが、一般職の給与はどうか。

議員の方は長くて二年間でこの問題を解消する。しかし、職員はずっと継続する。独自に新たな給与表を作成する必要はない。納税者である住民が納得するような適正な職員給与のあり方を検討すべきではなかろうか。雇用者である住民の意識と、雇われ人である公務員の意識とに大きなズレがあってはならない。・１４４頁・

・３・ＮＰＭと公共ビジネスマン・

・行政の外部化・

行政のアウトソーシング（外部化）がより進む動きにある。ただ、これを進めると、公務員の職場が縮小し、失われる可能性もある。だから、それをあまり進めるべきではないという意見もある。守旧的な首長や幹部職員に多い考え方である。

１４５頁・15/10/7 10時31分・ここまで

しかし、行政のあり方について、そうした認識が時代にあっているかどうか。

これまでの行政に肥大化、膨張化は、「市場の失敗」領域は官が独占して問題を処理すべきだとし、そこにかかる費用は原則、採算性を度外視して考えてもよいとしてきた点に起因している。

国、自治体という政府だけが公共性を担える主体と考え、結果として、公共領域は「官」独占となり、それに基づく福祉国家論は大きな政府につながってきた。

これに対し、新しい公共経営（ＮＰＭ）の考えは、公共選択的なアプローチの立場に立つ。公共性と追及するのは政府だけではないと考える。「市場の失敗」の方が「政府の失敗」よりまだましだと考える。従って、公共領域もできるだけ市場原理に委ねようという立場に立ち、小さな政府を目指す。ここでは官と民を分ける大きな根拠はない。

今後のアウトソーシングは、従来の官の代行として民間委託を進めるというだけではなく、公共の領域も可能な限り「民間開放」（アウトソーシング）を進めるという立場から行われる。それを前提に公務員は公共ビジネスマンとしてのあり方を考えるべき時に来ている。

・自治体官僚制・

公務員制度改革を考える際、一つキーになるのが自治体官僚制についてである。従来、自治体では官僚制という表現を避けてきたが、ここであえて「自治体官僚制」という表現を用いておきたい。その理由は、次の二点である。

１４６頁・

一つは、自治体組織は官僚制であるという認識が職員にも住民にも極めて薄かった点を問題にしたかったからだ。非効率、非効果的な仕事の仕方、税金の無駄遣い、職員の不祥事など、自治体の生み出す多くの問題は、実は官僚制の弊害として表出しているのである。

しかし、その認識が乏しいゆえに、官僚制の持つ「訓練された無能力」（弊害の側面）について十分な議論が行われてこなかった。

もう一つは、これからの自治体には「真の官僚制」「新の官僚」が必要ではないかと主張したいがためである。

国の手足のように使われてきた「地方団体」が、ようやく自立した「地方政府」として行動できる客観的条件が整い始めている。それが地方分権である。そこで問われるのが、地方政府に真の官僚制が必要なのである。

ただ、誤解されては困るのは、古くから官僚制は一般の人々から嫌われる「お役所仕事」を意味する表現として使われてきた点だ。だから、自治体に官僚制が必要だという主張は時代遅れだ、と批判されるかもしれない。しかし、そうではないのである。

Ｍ・ウェーバー以来、「官僚制」という表現は効率の良いピラミッド型の組織形態を指す使いた方と、その組織形態から生み出される病理現象をさす使いた方の二つが混在してきた。

１４７頁・筆者の言うのは前者の意味での官僚制が必要だという主張である。

・精密機械イメージ・15/10/7 11時16分・ここまで

１４８頁・・公共ビジネスマン・

もとより、こう述べたからと言って、筆者は「官僚制」を最も優れた組織形態と全面的に評価しているわけではない。ピラミッド構造を精密機械に見立て、そこに組み込まれた人間（職員）をあたかも部品と見るような非人間的な組織観は、住民と言いう生きた人間を相手にする組織観にふさわしいとは思わないからだ。

特に住民と接する機会の多い自治体職員の場合はそうだ。温もりとか優しさを失った行政は、ベルトコンベアーシステムに組み込まれたロボットや自動販売機のようなものである。そうあってはならず、血の通った温かい人間が住民に対する公務活動を行うことを大事にしなければならない。

しかし、だからと言ってそれは情実とか年功制をとることを意味しない。これからは公務員を「公共ビジネスマン」と捉えたらどうか。そのことで公務員像を転換したらどうか。

公務員は民間との競争できる公共ビジネスマンである。一部の公務員は公権力の行使者かもしれないが、多くの公務員は公共ビジネスマンの実践者である。公共領域を担うＮＰＯ，ＮＧＯ，民間企業の社員と公務員とは競争相手と考えられる。

そこに作動する論理は、従来の「官の論理」ではなく、「民の論理」である。公務員の運用は形式主義に基づく平等感を捨て、実質主義に基づく平等感を確立する時期にある。１４９頁・15/10/7 16時9分・

・４・人事行政・風土を変える・

・人事管理の問題点・ここまで

これまで公務員の人事管理については、次のような指摘がなされてきた。

第一に、人事管理の体質が古い。年功序列と行政官優位の考え方から脱皮できず、行政の高度化、専門家に求められる能力が育っていない。

第二に、人事管理に有機的一体感がない。採用、配転、昇任、研修、給与の間に遮断があり、職員の能力、適性を公正に把握し、育成・活用する体系的な人事制度がない。

第三に、人事管理が形式的、画一的だ。行政の持つ専門性、多様性から多彩な人材が必要なのに、そこから遊離した機動性、弾力性のない人事管理が行われている。

これをどのように変えていくかが、公務員の行動様式を変える改革のテーマである。１４９頁・

１５０頁・

・プロに求められるもの・

これから自治体の職員には、高度専門社会を生き抜くための複合的な能力がいる。それは他の専門家も同様だ。例えば外交官は語学力のみではダメであり、弁護士も法的知識のみではダメ、会計士も会計知識だけではダメである。

高度専門社会を生き抜くには、他の領域を含む高い専門知識と技術がなければ、腕の立つ「プロ」とは見なされない。自治体に勤務する公務員は「権力」ではなく、専門性に裏打ちされた「権威」が仕事の武器となる。「国の通達によれば・・」式の国家権力を立てにする仕事の仕方はこれからは通用しない。

しからば、何をもってプロと言ったらよいか。自治体では事務系職員は「何でも屋」をゼネラリストとし、それが望ましい職員像とされてきた。技術屋はスペシャリストと呼ばれるが、事務系職員は人事管理も含めてゼネラリストとされてきた。もとより技術屋も係長、補佐、課長とラインを上がっていくにつれ、ゼネラリストのような扱いとなり、事務屋と区別がなくなる。

１５０頁・ゼネラリスト・

もっとも、本来「何でも屋」をゼネラリストと言うのだろうか。それは違う。

そもそもゼネラリストとは高度の経営・技術に優れた上級管理職をいう。管理職を含む多くの自治体職員に期待されるのはプロフェッショナリストではないか。ある専門分野にひと角の専門性を持ち担当実務をしっかり仕上げうるプロ、そうした職員像ではないか。

そうした能力は長年、役所に在籍しなければ獲得できないものだろうか。筆者は、現在の自治体組織の中に大きな錯覚があるとみている。専門知識と執務知識と混同している点だ。職員が経験によって身に着ける知識は、相当職務の執務知識と経験、人脈という執務能力である。しかし、決してそれは専門能力ではない。執務能力があっても専門能力がないというのが、ゼネラリストと呼ばれるこれまでの事務系職員ではないか。

これから必要なのは専門能力である。実はこれまで、専門性の高い仕事の多くは民間委託で済ませてきたきらいがある。長期計画しかり、ＩＴ化、電子政府、町づくり、福祉計画、条例作成しかりである。言い換えると、これら千もの性の高い仕事を自ら処理できる能力こそが専門能力である。その能力を身に着けることがこれからの自治体プロに求める能力こそが専門能力である。その能力を身につけることがこれからの自治体プロに求められている。１５１頁・

１５２頁・・真のプロを育てよ・15/10/7 16時48分・ここまで

以前、ある研修会で東京の特別区に勤務する技術系職員がこう嘆いていた。

「私は建築職の技術職員だ。公務員になって１０年たつが、この間の多くは民間の建築会社に公共工事を発注し、委託管理する仕事だった。しかし、そうしているうちに、設計図すら書けない事務屋になってしまった。だから私は、一級建築士の資格を持っているが、恥ずかしくて自分を技術屋とは言わない」と。

ここに端的に表れているのが、専門部署にいても専門能力の高まる仕事をしていなければ専門能力は高まらないということだ。この職場で涵養されるのは、執務知識ではあっても専門知識ではない。もし今後、情報公開を進め、役所の意思決定の仕組みと事務処理手続きをすべてオープンにしたら、専門家であるＮＰＯや民間企業、ボランティアが公務員に代って仕事をしてしまうかもしれない。

行政手続法が定められ、行政手続条例が制定されている。この趣旨は、役所側の処分や手続きルールを公開することにある。これまで処分の手の内を見せないことで役所は権力を保ってきた。この手の内を強制的に公開しろと言うのが行政手続法の趣旨である。そうなったら、たちまちこれまで情報を秘匿して保ってきた権力の根拠は失われてしまう。また、公務員の給与は業績に対する労働対価であると認識したい。１５２頁・

１５３頁・

プロとして評価され続けない限り身分も対価も得られない、そう考えるのがプロではないか。法令や「権力」を振り回すのではなく、住民に対する説得力と解決の実績を示してこそ、プロと評価される。備えるべきは、公務員の専門家としての「権威」であることを忘れてはならない。

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・５・やる気を引き出す改革・１５３頁・15/10/7 17時26分・ここまで

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・行動様式のチェック・・

公務員制度を変えても、職員自身が変わらなければ、何も変わらない。日常の行動を変えるのは職員自身である。自らの行動様式について次の点をチェックしてみたらどうか。

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・１・係のみ重視した、タコつぼ意識で仕事をしていないか。

・２・意思決定が遅く、事務処理がノロノロしていないか。

・３・会議に逃げ込み、「会議が仕事」になっていないか。

・４・コスト意識がなく、タダ電話など公私混同が目立たないか。１５３頁・

１５４頁・５・自分は本当に給与相当分、フルパワーで働いているか。

・６・顧客（住民）を向いて仕事をしているか。

職務を分業化し、それを全体の目的に向けて協同化したのが官僚組織である。その点自治体も典型的な官僚制である。確かに係は仕事の最小単位であるが、係ごとに繁閑があっても、人員を柔軟に再配置することを行わない。こうした管理風土が官僚制の運用として正しいか。もっと組織を緩やかにし「大括りな運営」をすべきではないか。

「お役所仕事」とは、決定も執行も遅いことを指すが、もうこの言葉は死語にすべきだ。起案文書はどう改善され、意思決定はどれだけ早まったか。残業はどれだけ減ったか。時間内で仕事を仕上げた職員をプラスに評価するシステムはあるのか。残業することしか、経済的プラスを得られないようなシステムはもはや世の中に通用しない。

笑うに笑えぬ話がある。役所で「改革を」と言うと、すぐ改革本部ができ、それを支える事務局ができ、人員増を要求するという話だ。改革と言う名の仕事が組織の膨張を生むメカニズムがこれである。政治家はこうしてメカニズムをきちっと断つべきである。１５４頁・15/10/8 5時34分・

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・能力主義の給与を・

１５５頁・筆者は、今のように公務員の給与や処遇を下げるだけではダメだと思う。良い仕事、プロ意識をもって優れた業績を上げた職員には積極的に評価を行う仕組みが必要だと考える。

その一つが能力主義に基づく給与制度の導入である。従来の年功主義に基づく賃金体系を、点線のＸカーブで表そう。

生活給が基本なだけに、年齢と経験年数を重ねるごとに定期昇給し、労働成果と関わりなく年配者ほど給与が高くなる仕組みがこれである。

これに対し、新たな能力給、業績給の導入は、基本給（Ａ）に当たるＹカーブはほぼ横ばいだが、それにプラスしてＺカーブが能力・業績給（Ｂ）として加わるということである。

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１５６頁・

大いに頑張った職員はＺカーブの給与を受けるが、あまり働かなった職員はＹカーブのみの賃金を受け取ることになる。こうすると従来の身分報酬的な年功賃金体制から、正当な労働報酬としての能力賃金体系に変えることができる。

そのためには人事評価制度の導入は不可欠である。もとより同制度の活用はそれにとどまらない。

そのためには人事評価制度の導入は不可欠である。もとより同制度の活用はそれにとどまらない。能力評価は任用管理や人材育成に、業績評価は給与上の処遇や人材育成に、さらに任用管理にまでつながる広がりを持ったシステムである。

もっとも、人事の評価者になる職場の上司に能力・実績主義の経験がない。そうした未経験の上司に正当な評価など期待できない、と危惧する声もある。確かにそうした面は歪めない。しかし、これも訓練次第ではないか。

都庁は数年前から、人事評価を行い、その結果をボーナスの査定につなげている。順次、管理職から係長へ、職員全体へと広めてきているが、その過程で評価者も訓練されている。

この制度は、夏、冬に支給されるボーナスの勤勉手当の年間２・５％分を職層毎に天引きし合い、それを原資に上司がＡ～Ｅの五段階に査定し、支給に差をつけようというもの。

例えば統括課長クラス（５０歳）の場合、ＡとＥでは半年間で１５万円、年間で３０万円の差が出る仕組みだ。１千万円を超える課長クラスには、その額は年収全体に占める割合としては小さいが、評価された管理職の間に微妙な差が生まれる。負け組になるまいと頑張るものも出てくる。これが組織風土に与える精神面での緊張感は金額差より大きい。１５６・

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・１５７頁・・労働三権の付与・

もっとも、このように管理職が部下を査定するなら、公務員に制限されている労働三権の復活を要求するのも理にかなう。労組の全国組織「連合」はそれを主張している。

わが国の公務員制度は、・１・私的利益追求行為の禁止・制限と生活保障、・２・政治的行為の制限と身分保障、・３・労働基本権の制限と勤務条件の保障というい三点セットからなっている。

このうち労働基本権の制限をやめ、団結権、争議権を認めることが公共ビジネスマンにふさわしいとも考えられる。事実、これを復活したイギリスでは、公務員労組の代表と当局の代表が賃金交渉を行う機関としてホイットレー協議会なるものを常設している。日本では公務員の身郡保障があるからリストラの対象にならない、一種の特権的な地位を持つから解雇されないと公務員の身分を「聖域化」して捉えている。公務員自身もそう信じ疑っていないフシが強い。

だが、そうした理解は正しいとは言えない。イギリスにはそうした感覚はない。近代公務員制度の身分保障の狙いは終身雇用にあるのではなく、政争の具として公務員が使われないように政治的中立性を確保するためのものである。終身雇用が日本の雇用慣行であった事実は否定しない。１５７頁・

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１５８頁・

その効用も否定しない。しかし、今それが民間で大きく崩れた以上、納税者の雇う公務員が聖域化されてよいとは思えない。労働三権を与える改革に対し混乱を恐れる向きもあるが、筆者は公務員に労働三権を復活しても、大きな混乱は起きないと見る。

むしろ、住民の感覚に近い公務員制度に近づいてくるのではないかと思う。と言うのも、住民を無視して一週間ゴミの山をつくってストライキを出来るか。地元企業と大きくかけ離れた賃金交渉ができるか。能力も働く意欲のない職員を雇い続けることができるか。これらを総点検していくと、自ずと住民が望む結果が生まれてくるのではないか。１５８・

15/10/8 6時28分ここまで・

・６・人材育成の新たな視点・

 

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